Podcast E27: Comment transformer le consulting en construction?

Comment innover dans le domaine du consulting en rénovation? Dans ce podcast, Louis Parent de Builthink nous partage son avis sur ce sujet.

[00:00:13.090] - Manef

Bonjour à toutes et à tous, c'est Manef comme d'habitude pour un nouvel épisode de Podcast Entrepreneur présenté par Sousmission Rénovation. Aujourd'hui, le sujet, on va parler un peu du monde des consultants en construction, des consultants soit en construction ou généralement dans d'autres domaines. Et pour ce projet là, pour ce sujet plutôt, notre invité d'aujourd'hui est Monsieur Louis Parent, c'est le président fondateur de l'entreprise Builthink. Vous allez bien ?

[00:00:37.860] - Louis

Oui, bonjour, merci.

[00:00:39.080] - Manef

Ça va super, ça fait un plaisir de vous avoir aujourd'hui. Avant de commencer à parler vraiment de ce que vous faites en détail, j'aimerais bien que vous vous présentez, parler un peu de ce que vous avez fait auparavant, ce que vous faites aujourd'hui, ce qui a fait en sorte que vous faites du consulting.

[00:00:54.500] - Louis

Excellent. Alors, oui, j'ai un parcours un peu atypique. Je suis ingénieur de formation. J'ai gradué de l'ETS en génie de la construction. J'ai fait mon MBA à l'Université de l'Alberta. J'ai été six ans en Alberta à travailler sur des projets de sable bitumineux. Quand j'ai débuté ma carrière, je fais beaucoup de travaux civils sur des aéroports. Ça fait que j'ai touché ce côté-là. et j'ai été recruté par une compagnie qui faisait de la structure d'acier. On était un des plus importants fabricants au Canada et puis ça m'a amené, souvent j'ai été chanceux dans ma carrière, ça m'a amené à faire des stades, ça m'a amené à faire des gratte-ciels, beaucoup de projets industriels lourds un peu partout en Amérique du Nord, ce qui nous a amené à être six ans en Alberta dans un projet de sable bétumineux. Lorsque je suis revenu au Québec, j'ai été actionnaire d'une entreprise de construction. J'ai trois filles, donc il fallait revenir au Québec pour dire « est-ce qu'on devient albertains pour toujours ou on devient québécois? » On a décidé de revenir au Québec. Et puis, à ce moment-là, on a fait des condos, on a fait des résidences personnalisées, beaucoup de projets de villégiature, des hôtels. J'ai fait ça pendant environ deux ans. J'ai revendu mes parts et puis j'ai été recruté par une compagnie qui faisait des parcs aquatiques. Alors un peu différent, mais on faisait quand même 800 projets par année dans 45 pays différents, du petit projet jusqu'à du gros projet, des bateaux de croisière, des projets pour Disney, etc. Et puis je m'occupais, j'étais vice-président des opérations, alors je m'occupais de tout ce qui était ingénierie, dessin, tout ce qui était la gestion de projet, le côté manufacturier, puis le côté installation. Et après trois ans, j'avais fait un peu le tour du potager, comme on dit, et j'avais déjà goûté à être à mon compte, ça fait que j'ai décidé de me relancer. Et puis, le côté entrepreneur général ne m'intéressait pas, dans le sens que je considérais que je m'étais assez chicané dans ma vie, et j'aimais mieux faire partie de la solution que du problème. Alors, j'ai lancé en 2018 Builthink. Le but est vraiment de transformer l'industrie de la construction, faire en sorte qu'on collabore mieux, qu'on soit plus efficace, qu'on soit plus productif. Et aussi, il y a un côté technologique aussi pour aligner des technologies dans la bonne technologie pour les bonnes raisons. Et ça fait que c'est un peu comme ça que mon parcours a fait en sorte qu'ayant touché à beaucoup de choses dans le domaine de la construction, je voyais qu'il y avait vraiment un manquement pour justement accompagner les industries, les entreprises qui oeuvrent dans le domaine de la construction. Autant entrepreneur général spécialisé, des entrepreneurs, certains professionnels, bureau d'architecture de génie. Ensuite de ça, les développeurs immobiliers. Et puis finalement, du côté manufacturier, mais encore là, qui s'adresse à l'industrie de la construction.

[00:03:32.710] - Manef

Excellent, c'est vraiment spécial. On va dire que vous avez touché plein de choses différentes. Je pense que c'est ce qui a fait en sorte que vous choisissez votre spécialisation et que vous vous dites: OK, je vais aller dans le domaine de la construction, c'est ce que j'aime faire, c'est ce que je trouve que c'est un peu cohérent avec votre vision.

[00:03:48.330] - Louis

Souvent, ce que nos clients nous font comme plus beau commentaire, c'est qu'ils nous disent, vous comprenez bien notre réalité. Et en comprenant bien la réalité, on est capable d'amener vraiment de la valeur dans nos recommandations et dans notre accompagnement. C'est ça qui est intéressant, dans le sens qu'on n'est pas des généralistes, on connaît bien l'industrie et à partir de là, on est capable de bien suivre leur processus.

[00:04:13.210] - Manef

Dans le fond, c'est général, mais comment connaître la vraie réalité d'un client?

[00:04:19.350] - Louis

C'est une bonne question. Je pense que c'est les années d'expérience, dans le sens qu'il faut avoir mis des bottes de construction, et puis il faut avoir été dans les tranchées, et puis à partir de là, bien reconnaître toutes les particularités. C'est une industrie qui est très conservatrice, c'est une industrie qui innove peu, ce qui fait en sorte qu'il faut l'avoir vécu pour justement pouvoir reconnaître toutes les les délais qu'il peut y avoir dans la planification, les budgets qui sont dépassés, la qualité qui n'est pas toujours là, les déficiences, etc. Il faut bien connaître le vocabulaire, bien reconnaître comment les choses se passent. Pour nous, c'est vraiment un des critères lorsqu'on fait de l'embauche. C'est-à-dire, bien, as-tu déjà été sur un chantier de construction? C'est quoi ton background? Et puis, on va chercher justement des gens qui sont capables de bien reconnaître la réalité des entrepreneurs puis la réalité de c'est quoi un projet de construction.

[00:05:16.490] - Manef

Est-ce que vous, vous êtes en contact avec les clients pour les projets?

[00:05:19.330] - Louis

Du côté des développeurs immobiliers, oui. Souvent, les clients vont de plus en plus, on le voit, vont exiger ce qu'on dit des méthodes Lean. Est-ce qu'on peut faire du Lean construction? Est-ce qu'on peut faire de la planification collaborative? Est-ce qu'on peut éliminer des gaspillages, etc.? Et puis là, par ricochet, Ces entreprises-là ont déjà vu ces méthodologies-là ailleurs dans le monde ou ailleurs au Canada ou aux États-Unis. À partir de là, ils disent: OK, on est vraiment intéressés. Et puis, l'entrepreneur général doit se conformer à certaines des exigences. On le voit surtout sur des gros projets, mais il y a tout encore une éducation à faire de ce que c'est du Lean construction, ce que c'est d'amener cette valeur-là.

[00:06:04.610] - Manef

Le Lean, parce que là, il n'y a pas longtemps, j'ai lu un livre. Ça s'appelle « The Lean Startup ».

[00:06:09.490] - Louis

Oui.

[00:06:09.810] - Manef

Est-ce qu'on parle de la même méthode Lean? Oui, il est… « Validated Learning ».

[00:06:14.960] - Louis

Exactement. Tous les principes du Lean viennent à peu près de la même chose, beaucoup de la méthode Toyota, le Toyota Production System. Il y a beaucoup, nous, on fait un rattachement aussi avec le Six Sigma qui vient surtout de Motorola. Et puis, le but, un chantier de construction, ce n'est pas une usine. Alors, souvent, les méthodes Lean, on fait du Lean Manufacturing, on fait du Lean Management. Ces méthodologies-là sont bien connues, les outils sont bien connus. Ils sont utilisés dans toutes les industries dans le monde, dans le domaine de la santé, dans le domaine des transports, de la logistique, etc. Lorsqu'on vient à la construction, il y a une adaptabilité. C'est là où notre expérience vient bien aider les entreprises parce qu'un chantier, normalement, on le fait une fois, puis même si on dit « Ah, on va construire le même bâtiment deux puis trois fois », la réalité, c'est que les sols peuvent être différents, on peut changer les portes, les fenêtres, les couleurs, etc.

[00:07:07.090] - Manef

Exact. Ça sera jamais pareil.

[00:07:08.110] - Louis

Ça sera jamais pareil. Bien souvent, les intervenants sont différents, même si je fais toujours affaire avec l'entrepreneur, le même entrepreneur spécialisé. Ça ne veut pas dire que je vais avoir le même contremaître sur le chantier. Les municipalités, il y a des règlements, on est réglementé par toutes sortes de codes, de normes. Même si on dit qu'un projet peut être pareil, bien souvent, il est complètement différent. C'est là où les méthodes Lean, on doit travailler autant sur l'organisation, comment on peut faire en sorte que l'organisation en soi soit plus efficace, et à partir de là, transpirer ces informations-là au chantier. Il y a comme une double étape. Puis, le but, c'est d'amener de la valeur au client. Mais le client, souvent, c'est celui qui paye pour le bâtiment, paye pour la rénovation, paye pour la construction, celui à qui on va remettre les clés à la fin. Mais il y a le client aussi à l'interne. Alors, si je fais un estimé, moi, mon estimé doit servir au gérant de projet qui va s'occuper des budgets. Le budget doit servir, puis le chargé de projet, par exemple, doit faire un échéancier. L'échéancier doit être utilisé pour le chantier, doit être utilisé pour le contremaître ou le surintendant. Les informations qui viennent du chantier, que ce soit pour les payes ou la facturation, doivent être transférés à la comptabilité. Fait que le client externe, il y a le client interne aussi. Fait que nous, on essaye aussi de créer cette valeur-là à l'interne pour faire en sorte que les processus soient plus clairs, définir les rôles, s'assurer qu'on va amener de la valeur. Le but, c'est de simplifier les processus et non pas les complexifier. Et puis, c'est là où on va intervenir d'un côté organisationnel, si on veut. Puis souvent, on va aider les chantiers beaucoup plus dans la planification collaborative, faire en sorte que toutes les parties prenantes puissent arriver à atteindre les objectifs selon les délais qui sont requis dans un projet, tout en éliminant les gaspillages qui sont les mêmes. Il y a huit gaspillages en Lean, c'est les mêmes huit gaspillages en construction, mais il faut avoir des lunettes de construction pour les voir.

[00:09:04.940] - Manef

Wow, je comprends. J'imagine que pour ça, vous utilisez des méthodes spécifiques. Est-ce qu'il y a une méthode de travail que vous pouvez répliquer pour chaque projet?

[00:09:12.560] - Louis

Oui, nous, basé encore sur le Lean, c'est un processus en cinq étapes. C'est très, très, très simple. Un, c'est de déterminer c'est quoi cette valeur dans l'optique du client, le client à l'interne et à l'externe. La deuxième chose qu'on fait, c'est des cartographies. On fait des cartographies opérationnelles. On dit à partir du moment que le client nous appelle, c'est qui qui a cet appel-là. Puis à partir de là, c'est quoi tout le processus jusqu'à temps qu'on livre les clés? Alors on va faire des estimés, on va demander des prix, on va gagner le projet, on crée un contrat, on va donner des contrats à des fournisseurs, des entrepreneurs spécialisés si je suis un entrepreneur général. Ensuite de ça, il va y avoir des dessins, il va y avoir l'acceptation des dessins d'ateliers, etc. Alors tout ce processus-là, on mobilise sur un chantier. C'est quoi les étapes du chantier? Fait qu'on va vraiment tout cartographier, décortiquer. Puis très souvent, c'est là qu'on découvre que c'est un gros mélange de spaghettis qui n'est pas clair pour personne. Et puis souvent, on fait intervenir plusieurs personnes dans l'entreprise, ce qui fait en sorte qu'on veut vraiment aller rechercher la réalité opérationnelle.

[00:10:15.850] - Manef

Comme qui? L'intégration de ces personnes, en fait l'avis que vous recherchez.

[00:10:20.830] - Louis

Oui, souvent par exemple si on fait de la gestion de projet et qu'il y a plusieurs chargés de projet et qu'il y a un directeur de projet, on ne voudrait pas avoir simplement la vision du directeur de projet. On va aller chercher des chargés de projet, on va même aller chercher des surintendants, des contre-maîtres. parce que souvent, c'est eux qui vont vivre avec la réalité de la gestion du projet. Il y a souvent un peu d'astinage lorsqu'on fait la cartographie, mais le but, c'est de ressortir justement cette réalité que, oui, on pourrait faire, on pourrait être beaucoup plus efficace, beaucoup plus productif si on simplifiait puis on arrangeait les tâches et fonctions de tous et chacun. Ça, c'est la deuxième étape. Troisième étape, à partir de là, il y a huit types de gaspillage, comme je disais tout à l'heure. Les huit gaspillages, toutes les entreprises les ont. C'est de les voir. À partir de là, est-ce qu'on peut les éliminer? Est-ce qu'on peut amener de la technologie pour automatiser certains gaspillages? Fait qu'on va essayer d'éliminer si on peut, sinon de simplifier les processus pour diminuer ce qu'on appelle le pourcentage d'activité à non-valeur ajoutée.

[00:11:18.830] - Louis

Fait qu'on veut vraiment réduire ça. Petite statistique assez intéressante, il y a 57% d'activité à non-valeur ajoutée sur un projet de construction. C'est énorme. Alors, on est en pleine pénurie de main-d'oeuvre. Fait que souvent, je dis, si on pourrait améliorer notre efficacité et notre productivité de 5-10 %, bien, ça ferait un énorme potentiel de personnes qui deviennent disponibles. On parle de 320 000 nouveaux travailleurs qui sont requis dans l'industrie de la construction au Canada. Si on pouvait s'améliorer de 10 %, on parle quand même de 32 000 travailleurs. Alors, c'est énorme.

[00:11:52.240] - Manef

Mais je trouve que 57%, c'est énorme.

[00:11:54.300] - Louis

C'est énorme, c'est énorme. Puis souvent, on pose la question aux entrepreneurs, est-ce que ça vous parle? Puis malheureusement, oui, ça leur parle. Et puis, lorsqu'on fait l'élimination des 8 gaspillages, on fait de l'observation. Puis lorsqu'on fait des observations, on voit que le monde se déplace beaucoup sur un chantier. Ils n'ont pas nécessairement le matériel qui est requis au bon moment. Alors, c'est toute cette chaîne-là qu'il faut optimiser. Ce qui m'amène à la quatrième étape, qui est l'optimisation des processus. À partir de là, on a vu les gaspillages, on a vu la cartographie, comment on fait pour optimiser le flux du projet. Souvent, on va parler en méthode Lean, en flux tiré versus poussé. Et puis, à partir de là, on va faire de la planification collaborative avec toutes les parties prenantes. Autre petite statistique, en moyenne, 54 % des activités hebdomadaires sont complétées. Donc, si j'ai dix activités cette semaine, en moyenne, il y en a cinq.

[00:12:47.840] - Manef

Qui vont se faire.

[00:12:49.280] - Louis

Malheureusement, encore là, je questionne souvent les entreprises. Est-ce que ça vous parle? Puis ils disent, oui, ça ressemble à notre réalité, ça. Alors, cette planification collaborative, cette amélioration-là des processus, on appelle souvent ça du Last Planner System. Le Last Planner System, c'est du Lean, mais appliqué à l'industrie de la construction. Puis rapidement, on peut partir de notre 54 % du 85, 90, 95 % très, très, très rapidement. Alors, ça, c'est la cinquième étape. La quatrième étape, pardon. Puis la cinquième étape, bien, c'est l'amélioration continue. On peut pas tout changer le monde, tout d'une shot. Souvent, les entreprises sont occupées, etc. Fait qu'il faut trouver des ressources puis du temps pour faire ces changements-là au travers de l'organisation puis des projets. Fait que là, c'est vraiment les méthodologies d'amélioration continue, là. Souvent, la bonne vieille Roue de Deming, Plan, Do, Check, Act. Alors, c'est d'aller chercher ces outils-là et de pouvoir les mettre en place pour graduellement optimiser les processus des entreprises.

[00:13:46.730] - Manef

Insane. J'ai vraiment beaucoup de questions là qui fusionnent, j'ai envie de vous rafaler de questions. Je vais y aller doucement. On va juste faire un step back pour la troisième étape.

[00:13:57.040] - Louis

Oui.

[00:13:57.500] - Manef

Les huit points de...

[00:13:59.040] - Louis

Les huit gaspillages.

[00:13:59.980] - Manef

Exactement. Est-ce que je peux... Vous pouvez les détailler?

[00:14:02.140] - Louis

Je vais essayer de m'en rappeler par coeur. Normalement, je devrais.

[00:14:04.560] - Manef

J'essaie d'imager un peu les huit poits. Est-ce que c'est du gaspillage par rapport aux matériaux utilisés?

[00:14:13.670] - Louis

Les principes du gaspillage, encore là, viennent du Lean. Souvent, il y a une façon de s'en rappeler, soit TIMWOOD, ou DOWNTIME, fait que c'est des acronymes pour se rappeler des différents gaspillages. Le premier, c'est les défauts. Alors, c'est tout ce qui est réparation. Je fais souvent la blague, c'est pas drôle nécessairement, mais on est la seule industrie dans le monde qui a une liste de déficience. Donc, à la fin d'un projet, on termine un projet et on va réparer des choses qu'on a faites parce qu'ils ont été mal faits. Maintenant, j'ai assez d'expérience pour ne pas avoir des lunettes roses. Il va toujours y avoir des déficiences, mais est-ce qu'on peut les minimiser, puis est-ce qu'on peut réparer au fur et à mesure versus attendre à la fin? Alors, le premier, c'est les défauts. Il y a toutes sortes de défauts que vous pouvez penser, imaginer. Le premier, c'est défauts. Le deuxième, c'est « overproduction » ou « surutilisation » ou « surproduction ». Alors, la blague que je fais souvent, l'exemple que je donne souvent, c'est l'armature. Souvent, lorsqu'on finit un projet de construction, les barres d'armature, il y a tout le temps un tas d'armature qui reste, alors qu'en général, cette armature-là devrait être mise dans le béton. Alors souvent on va me dire, ah oui mais je n'ai commandé plus au cas où, etc. Alors c'est la surproduction. Est-ce qu'on peut enlever cette surproduction? Très souvent, les entrepreneurs ou même les clients vont dire, tant qu'à y être on va faire ci, tant qu'à y être on va faire ça. Ça fait en sorte que bien souvent on a une montée des coûts parce qu'on a rajouté beaucoup de "tant qu'à y être." Un exemple de surproduction, j'ai travaillé dans des aéroports et souvent on demandait le même fini de colonne d'acier dans le bas de la colonne autant qu'en haut de la colonne. Lorsqu'une colonne a 100 pieds de haut, en bas, on va voir toutes les égratignures, etc. Alors, c'est normal que le fini soit un peu comme un fini de voiture. Mais à 100 pieds dans les airs, même s'il y aurait une petite graffigne, etc., il n'y a personne qui va la voir. C'est cette surproduction-là. Très souvent, les devis qui sont émis vont exiger cette surproduction-là. Ça, c'est le deuxième. Après ça, c'est les délais.

[00:16:24.590] - Manef

Excusez-moi, j'ai envie de vous couper par rapport à ça. L'exemple que vous avez donné pour la surproduction, par exemple, les armatures, l'entrepreneur en a commandé plus pour, on va dire que c'est la marge sécuritaire pour lui, si jamais ça se passe mal. Mais dans le fond, parce que c'est logique aussi d'un point de vue de l'entrepreneur qu'il puisse prendre ces mesures-là, parce que peut-être il a rencontré plusieurs problèmes liés aux armatures, par exemple, Mais vous, vous qualifiez ça de surproduction. Oui, bien... Donc comment on attend le juste milieu entre...

[00:16:55.990] - Louis

C'est une bonne question, puis ça amène à l'autre gaspillage, qui est les inventaires. Alors, les inventaires est un des huit gaspillages. Manquer de matériel est un gaspillage. Ça occasionne des délais, qui est un des huit gaspillages aussi. Avoir trop de matériel aussi, ça vient affecter les marges des entreprises. Bien souvent, on se met à déplacer de l'inventaire d'un endroit à l'autre, qui est du transport, qui est un autre gaspillage, qui est le transport. Alors, il y a un juste équilibre, et tu as très raison, il y a vraiment un juste équilibre à avoir entre trop d'inventaire puis pas assez d'inventaire. Après la pénurie de main-d'oeuvre, il y avait vraiment une pénurie de matériaux. Il valait mieux avoir plus d'inventaire que pas assez. Puis il y a quelqu'un qui m'a déjà challengé en disant, oui, mais ça marche pas ton affaire parce que là, on a besoin de matériaux. Puis si j'ai pas les matériaux, bien, les gens ne pourront pas travailler. Bien là, il faut un peu utiliser notre gros bon sens. Et puis, à qelque part, il vaut mieux avoir un petit peu plus de matériel puis avoir des gens qui travaillent versus manquer de matériel puis pas en avoir suffisamment.

[00:17:59.100] - Manef

OK, je comprends. Ça c'est le deuxième point, surproduction, on était passé au troisième.

[00:18:06.600] - Louis

Oui, le troisième c'était les délais. Alors d'attendre après une approbation, d'attendre après du matériel qui n'a pas été livré en temps au chantier, d'attendre après des instructions de travail, d'attendre après l'acceptation d'extras par exemple sur des travaux. Alors, tous ces délais occasionnent que les gens attendent après quelque chose. On parle 40 % des coups de main-d'œuvre sont reliés à des délais. Alors, si je suis capable d'éliminer, puis très souvent, c'est plus un manque de communication que d'autres choses qui occasionnent ces délais-là. Alors, le but, c'est vraiment de faire en sorte que tout le monde va être aligné dans le projet pour éliminer le plus possible ces délais-là.

[00:18:47.110] - Manef

On est d'accord que tous ces points-là, vous vous en occupez.

[00:18:49.648] - Louis

Oui, absolument.

[00:18:50.170] - Manef

Donc, les délais, c'est à vous de les gérer. Par exemple, les délais entre la livraison du plancher et l'entrepreneur, la date de réception et du commencement de la job, vous gérez tout ça?

[00:19:00.600] - Louis

Nous, non. Nous, ce qu'on gère, c'est de faire en sorte que l'entreprise qui a ces délais-là puisse travailler sur leur processus pour éliminer graduellement ces délais-là. Alors, on fait un portrait, si on veut, de l'entreprise, de voici comment vous travaillez. Et puis, à partir de là, bien, voici des recommandations, comment vous pourriez être plus efficace, optimisé. On n'a pas parlé tout à l'heure, puis j'imagine que ça va doter de questions tout à l'heure. Il y a un volet aussi technologique aussi, qui fait en sorte qu'il faut adopter la bonne technologie aussi en fonction des bonnes raisons. Et puis, la technologie va nous aider à automatiser, va nous aider, entre autres, à éliminer certains délais, parce que là, l'information va pouvoir circuler librement d'un endroit à l'autre versus par courriel, par fax et autre chose.

[00:19:47.990] - Manef

J'ai l'impression que cette discussion avec les entrepreneurs devait être un peu délicate à avoir. Parce que j'ai toujours l'impression ou l'idée, préconçue peut-être, que les entrepreneurs, dès qu'ils ont un certain flow, une certaine manière de faire et que ça fonctionne pour eux, ils vont jamais de la vie la changer. Ils considèrent que c'est un risque, c'est une perte de temps, vu que ça fonctionne comme ça, je vais juste rester comme ça, c'est tout. Comment vous arrivez à intégrer...

[00:20:13.210] - Louis

T'as une bonne lecture de l'industrie. En effet, une des grandes difficultés, c'est qu'on est une industrie hyper conservatrice, ce qui fait en sorte que d'essayer des nouvelles choses, c'est un peu difficile. Pendant que j'étais en Alberta, on était en pleine pénurie de main-d'oeuvre, puis on a commencé à adopter les méthodes du Lean parce qu'on ne pouvait pas continuer à travailler comme ça. Fait que souvent, ce que je dis, c'est que ça prend une crise pour changer les choses. La pandémie a fait en sorte que les entreprises ont réalisé qu'on a besoin de technologie. Avant ça, on disait « Ah, ça fonctionne notre affaire, puis on va être correct. » Fait que la pandémie a fait en sorte qu'on n'a plus accès à nos chantiers, il faut continuer d'être en contact avec eux. J'ai eu des gestionnaires de projets qui ont été un an sans aller même sur le chantier de construction, etc. Fait que comment je fais pour communiquer, transférer les informations, etc. Alors, la pandémie a fait en sorte que certaines entreprises ont réalisé que: Oh, ça me prend de la technologie. On peut plus continuer de même. La deuxième que je considère une belle crise en soi, puis là il y a un paquet de gens qui seraient à désaccord avec moi, c'est la pénurie de main-d'oeuvre. On manque de personnes, alors on n'a pas le choix de se réinventer. Les gens, ce qui fait en sorte que lorsqu'on a eu le statu quo comme tu mentionnais tout à l'heure, on n'a pas besoin de changer, ça va bien, les choses vont tout baigne dans l'huile, etc. Mais la pénurie de main-d'oeuvre, ce n'est pas une question d'en faire plus avec moins, c'est d'en faire plus avec autant.

[00:21:41.450] - Manef

OK, je comprends.

[00:21:42.510] - Louis

On ne trouvera pas personne. Si on ne trouvera pas personne pour faire nos projets, bien, à côté de part, il faut optimiser nos processus, il faut être une organisation qui va être à la fine pointe de l'innovation, à la fine pointe opérationnelle. On parle de 57 % d'activités à non-valeur ajoutée. Alors, si je suis capable d'être plus efficace, ça va affecter mes marges, de créer mes marges. Je vais faire plus de profits sur mes projets parce que, je fais souvent la blague, on pose la céramique, par exemple, à 5$ du pied carré, bien, dans le 5$ du pied carré, il y a 57% d'activité à non-valeur ajoutée.

[00:22:17.450] - Manef

OK.

[00:22:17.810] - Louis

Alors, on ne sait pas parce que souvent, on ne se souvient même plus d'où est-ce que le 5$ du pied carré vient, puis on fait de l'argent avec ça. La réalité, c'est qu'il faut continuer d'en poser. Il y a de plus en plus de projets. Il y a plein de projets d'infrastructures qui s'en viennent. Tous les projets immobiliers aussi avec la pénurie de logements, etc. Alors, on veut construire. On n'a pas nécessairement les ressources ou on a les ressources, mais on n'en trouvera pas beaucoup plus parce qu'il y a un paquet de monde qui partent à la retraite, etc. Puis, il n'y a pas beaucoup de monde qui viennent prendre la relève. Bien, il faut se réinventer. Se réinventer là, passe par les méthodes du Lean construction, puis au point de vue organisationnel.

[00:22:57.190] - Manef

Je comprends pourquoi votre intervention est super importante. Je pense qu'en tant qu'entrepreneur, en fait, si je peux encore imager un peu ce qu'on vient de se dire, c'est que la construction, c'est un processus. Un processus a plusieurs, on va dire, soixantaines d'étapes. Et le recrutement, par exemple, la main d'œuvre, on est une. Donc si une des étapes un peu faiblit, l'entrepreneur doit trouver ou optimiser l'étape, soit avant, soit après, histoire de renforcer un peu cette faiblesse et que ça soit une force en optimisant d'autres étapes. Mais ça, je pense que c'est extrêmement dur à voir et à identifier, à se dire, OK, est-ce que je mets mon temps et mon argent ici ou ici ou ici ? Parce que la seule manière d'avoir des réponses et des résultats, c'est en faisant la chose en soi. Donc je pense que votre intervention est... généralement sera plus efficace que quelqu'un qui essaye de le faire par lui-même, parce qu'il y a tellement de trucs à optimiser en soi, qu'il y a des chances que vous choisissez peut-être le... pas le mauvais truc, parce que tout est bon à optimiser, mais quelque chose qui répond moins aux besoins du point faible, généralement. Je pense que c'est extrêmement complexe. C'est vraiment une analyse intense à avoir.

[00:24:06.490] - Louis

En général, les gens sont très occupés, puis on est excellent en construction à éteindre des feux. Puis, lorsqu'il n'y a pas de feu à éteindre, on est un peu malaisant par rapport à la situation. Alors, souvent, on a tellement le nez dedans qu'on ne voit plus tous les gaspillages qui sont autour de nous. Et puis, je prends une des définitions les plus importantes, je pense, c'est quoi de la valeur ajoutée. Et je prends souvent l'exemple, ayant été dans l'industrie de la structure d'acier pendant 10 ans, je prends souvent l'exemple d'un soudeur. Alors, la valeur ajoutée d'un soudeur, c'est de souder. Si, dans un quart de travail, on l'observerait, on dirait que sur 8 heures de travail, il a soudé 4 heures. Alors, ça ne veut pas dire que dans les 4 heures qu'il n'a pas soudé, qu'il était aux toilettes ou qu'il perdait son temps. Ce qui est intéressant, c'est le 4 heures qu'il ne soude pas. Alors, très souvent, ceux qui ne comprennent pas le Lean, disons ça comme ça, vont dire, on va demander aux soudeurs, dans les 4 heures que tu soudes, pourrais-tu souder plus vite? C'est un non-sens, parce que là, il peut y avoir de la non-qualité, etc. C'est pas intéressant d'augmenter l'efficacité d'une minute sur quatre heures qu'il soude. Ce qui nous intéresse, c'est le quatre heures qu'il ne soude pas. Alors, sur le quatre heures qu'il ne soude pas, peut-être qu'il n'avait pas la bonne machine, peut-être que son équipement avait besoin de maintenance. Peut-être qu'il n'y avait pas le bon dessin, il n'y avait pas le bon matériel, son matériel était trop loin, il a fallu qu'il aille se le chercher. Puis ça, toute cette non-valeur ajoutée, si je peux partir de 4 heures de soudage à 5 heures de soudage, puis à 6 heures de soudage, etc., ça fait en sorte que là, on a des vraies Lean de productivité. C'est la même chose pour un charpentier-menuisier sur un chantier. Si le menuisier n'a pas son matériel, sa scie, les batteries ne fonctionnent plus, il faut qu'il court chez Home Depot trois fois parce qu'il n'a pas le bon matériel, etc. Ce qui m'intéresse encore là, ça va être la production qu'il ne fait pas. Il ne fait pas ça méchamment, c'est juste parce qu'on ne l'a pas supporté pour qu'il soit efficace dans tout ça.

[00:26:13.210] - Manef

Autrement dit, il se prépare à souder, il cherche les appareils et les outils, il va voir et il corrige.

[00:26:13.330] - Louis

C'est vrai, par exemple, on travaille avec des bureaux d'ingénieurs, avec des dessinateurs, si le dessinateur sur un quart de 8 heures, il dessine encore là 6 heures ou 4 heures, puis on n'a pas assez de dessinateurs, on va aller dire, c'est quoi le quatre heures qu'il ne dessine pas? Il est pris dans des meetings, il y a le chantier qui n'arrête pas de l'appeler parce qu'il pose des questions, parce que ce n'est pas sur le plan, ce n'est pas clair, etc. Alors, si on peut améliorer notre standard de dessin puis notre livrable, il va peut-être avoir moins d'appels, puis etc. C'est tout ce côté-là qu'on vient aider dans cette valeur ajoutée-là.

[00:26:54.440] - Manef

Donc, vraiment, c'est à voir avec la personne en soi. Il faut voir la personne, comment elle travaille, tous les jours, ce qu'elle fait, les tâches qu'elle effectue, et après, analyser tout ça. Vous pouvez en sortir avec une conclusion et une manière de…

[00:27:03.910] - Louis

Souvent, c'est pour ça qu'on fait la cartographie dès le départ. Puis, une des choses qu'on fait qui est hyper efficace, c'est que très souvent, quand on commence un mandat avec un de nos clients, on va faire une formation d'une journée. Et puis dans cette formation-là, on va parler des cinq étapes, puis on va faire même des simulations Lego, si on veut. On va jouer avec des Lego, on va faire une petite maison en mode traditionnel, puis après ça, on va le faire en mode Lean, puis on va voir la différence entre le matin et l'après-midi. Puis très souvent, les propriétaires d'entreprises disent « Ouais, mais t'sais, mes gars, ils sont sur le chantier, ils sont pas habitués d'être dans une salle de cours, puis ils sont un petit peu réticents à être là. » Et normalement, à la fin de la journée, ils disent « Ouais, ça fait longtemps qu'on dit qu'il faut s'améliorer, ça fait longtemps qu'on dit que… » Donc, cette journée-là sert à semer la petite graine pour faire en sorte qu'on puisse à partir de là dire « Bon, on va faire de la cartographie, c'est quoi que ça veut dire, on va garder nos gaspillages, on va garder notre planification, nos projets, etc. pour faire cette transformation-là, organisationnelle, pour après ça l'appliquer au point de vue du chantier, puis faire intervenir aussi les différents partenaires qu'on peut avoir, les entrepreneurs spécialisés, les fournisseurs, etc.

[00:28:09.700] - Manef

OK. On retourne un peu sur les huit points de gaspillage. Donc, on a abordé sur production, le 3 c'était le délai.

[00:28:16.600] - Louis

Oui. Le 4? Je suis en train de… Je regarde dans mon… Le quatrième c'est la non-utilisation des compétences.

[00:28:29.490] - Manef

OK.

[00:28:30.130] - Louis

Ça c'est hyper intéressant. Initialement dans le Lean, dans les principes du Lean, il y a simplement 7 gaspillages. Le huitième qui apparaît, c'est la non-utilisation des talents. Ceux qui sont des purs et durs du LEAN diraient « le huitième n'existe pas » parce que l'ensemble des autres gaspillages font en sorte qu'on a des talents qui sont mal utilisés. Par contre, si on va une couche un peu plus en profondeur, la non-utilisation des talents, c'est aussi d'aller voir les gens qui font le travail puis leur demander conseils. Par exemple, si je suis ingénieur, je pourrais prétendre que je sais tout, la réalité c'est plus qu'on en sait, moins qu'on sait quelque chose. Mais la réalité c'est que si par exemple j'étais dans l'industrie de la structure d'acier et que j'avais un problème de soudure, j'allais avoir mon meilleur soudeur. Même si moi j'étais par exemple un superviseur en soudage, j'ai souder quelques fois c'était vraiment lait, fait que j'étais pas un bon soudeur. Mais si j'avais un problème complexe de soudure, j'allais avoir mon meilleur soudeur. Alors c'est la même chose, on érige une charpente de bois. Bien, puis il y a une complexité à ça. Bien, je ne serai pas tout seul dans mon bureau en disant, ah, voici comment on va faire ça. On va faire intervenir les gens qui ont cette connaissance-là pour arriver au meilleur résultat. Alors, huitième, le quatrième gaspillage, c'est non-utilisation des compétences.

[00:29:43.990] - Manef

Ok, c'est prendre des décisions alors que potentiellement tu n'es pas la meilleure personne pour avoir cette vision, cet avis-là. Donc, il vaut mieux aller chercher quelqu'un qui est spécialisé, qui est professionnel, qui s'y connaît déjà pour avoir notre avis externe, pouvoir en discuter et trouver une solution.

[00:30:00.860] - Louis

Toutes les entreprises ont des talents à l'interne, alors c'est d'utiliser ces talents-là pour pouvoir arriver à des meilleurs résultats. J'allais avoir un exemple, mais ça m'a comme... Ah, une des méthodes qui est très Lean, c'est ce qu'on appelle faire du gamba. Fait que du gamba, c'est aller où est la réalité. C'est ça que ça veut dire, gamba, aller où est la réalité. Alors, au lieu de régler un problème de mon bureau, et il y a un problème au chantier, on va se déplacer au chantier pour aller voir la problématique. Ça, ça se fait dans des usines. J'ai un problème de comment on fait nos estimés. Je n'essaierai pas de régler le problème tout seul dans mon coin. Je vais aller voir des estimateurs et on va dire comment on peut avoir les informations en temps réel, retirer les données. On va aller consulter les gens, où est-ce que les gens travaillent pour, à partir de là, bien comprendre c'est quoi vraiment la réalité environnementale, par exemple.

[00:30:54.040] - Manef

Ok. Parfait. Quatrième point, donc, la non-utilisation des compétences.

[00:30:57.260] - Louis

Ouais.

[00:30:57.780] - Manef

Cinquième point.

[00:30:58.610] - Louis

Transport. Alors, transport, c'est des transports inutiles. C'est des... La sous-utilisation, par exemple, des... On a... On voit ça quand même assez régulièrement. On a un beau camion 30 pieds de large, 30 pieds de long, et puis on ouvre la porte en arrière, puis il y a une petite boîte en arrière, toute petite, que là, on vient livrer au chantier. Alors, on a gaspillé.

[00:31:19.930] - Manef

C'est vrai.

[00:31:21.230] - Louis

Un gros transport. Puis très souvent, le camion va revenir des fois, parfois plusieurs fois dans la même journée, alors qu'on aurait pu améliorer ces transports-là. C'est vraiment le transport, mais si je simplifie la chose, reste que c'est toute la chaîne logistique. Comment je peux avoir le matériel en temps au bon moment? Et puis, on a souvent des embouteillages, des détours, etc. Un des exemples qu'une entreprise m'avait déjà donné, que j'aime beaucoup, c'est il y avait deux travailleurs qui venaient de Laval, puis il fallait qu'ils venaient dans Montréal. Et puis, au lieu de prendre le pont qui est payant, qui traverse entre Montréal et Laval, ils ont décidé de faire un détour pour aller chercher la 15. Alors ça aurait coûté 8$ de juste traverser le pont, mais ils ont fait 45 minutes à faire le détour pour éviter de payer 8$. Alors tu sais, c'est ça le transport. Ça peut être une idée du coup.

[00:32:10.530] - Manef

Ils ont voulu optimiser, mais pas du tout. Ça a engendré beaucoup plus de problèmes. Ok. Intéressant, transport. Le sixième?

[00:32:19.170] - Louis

Le sixième, on en a parlé un petit peu tout à l'heure, c'est tout ce qui est inventaire. Alors souvent, on va garder trop d'inventaire. Souvent, l'inventaire qu'on va garder, ce n'est pas la bonne inventaire. Alors, je fais souvent la blague, on a des tuyaux, par exemple, on garde dans notre camion de service des tuyaux, par exemple, de trois quarts de pouce, mais ce qu'on a besoin pour le projet, c'est du un pouce. Alors, j'ai tout un inventaire de trois quarts, mais j'ai pas d'un pouce, pis là, ben, je dois aller à quincaillerie, aller chercher mon matériel, etc. Pis généralement, les gens qui vont à la quincaillerie, je sais pas pourquoi, ils vont tout le temps deux à la fois. Ils vont jamais tout seul. Je sais pas pourquoi. Alors, un autre gaspillage. Alors, transport, là, ça se trouve être vraiment... Non, on était dans inventaire, ça se trouve être ça. Alors, c'est vraiment la... Le bon balancement, comme tu disais tout à l'heure, entre trop et pas assez, puis de s'assurer qu'on en ait suffisamment pour faire en sorte que le projet puisse avancer selon les échéances.

[00:33:12.680] - Manef

OK. Le septième point.

[00:33:15.120] - Louis

Mouvement. Alors, tu vois, j'ai « downtime » dans ma tête qui fait le tour. Mouvement. Alors, mouvement, c'est le transport, c'est relié aux équipements et aux matériaux. Alors que mouvement, c'est relié aux personnes. Alors c'est des déplacements des gens d'un endroit à l'autre.

[00:33:34.390] - Manef

Dans le chantier, visiblement.

[00:33:36.410] - Louis

Selon moi, c'est de loin le plus gros gaspillage qu'on voit sur tous les chantiers. À partir de maintenant, peut-être les gens qui nous écoutent et toi, tu vas regarder les chantiers différemment, mais tu remarqueras comment les gens se déplacent. Les gens marchent beaucoup plus qu'ils travaillent réellement. Et puis, peut-être qu'il manque du matériel, peut-être qu'il manque les équipements, etc. Mais les gens se déplacent. Je fais souvent la blague, là. On devrait changer nos bottes de construction par des running avec des caps d'acier. Ça serait beaucoup plus confortable. Mais il y a beaucoup trop de mouvements. Puis, un des outils Lean, c'est faire des diagrammes spaghetti. Alors, c'est où est-ce qu'on situe les choses? Où est-ce qu'on situe, par exemple, nos outils? Où est-ce qu'on situe notre matériel?

[00:34:15.190] - Manef

Pour qu'ils se déplacent le moins possible.

[00:34:16.190] - Louis

Pour qu'ils se déplacent le moins. Fait qu'il y a tout un... lorsqu'on mobilise sur un chantier, on a une préparation à faire pour penser à comment les gens vont se déplacer, etc. Versus avoir un beau chantier très, très propre, mais que tout est très loin de ce que le travailleur a besoin pour faire son travail.

[00:34:30.910] - Manef

C'est pas évident. Je n'y avais pas pensé avant. Je pense que c'est une problématique un peu cachée que personne réellement... C'est la première fois que j'entends ça.

[00:34:38.270] - Louis

À partir de maintenant, tu vas voir tous les chantiers différents. Beaucoup trop de mouvements. Et puis, il y a le 5S aussi. Le 5S, c'est un outil qui vient des méthodes Lean, qui fait en sorte que l'environnement nous parle. Ce qui fait en sorte que les environnements de travail sont bien organisés pour avoir les outils qu'on a besoin, les équipements qu'on a besoin. Puis lorsqu'il manque quelque chose, on le voit rapidement. Le 5S nous permet justement de réduire un de ces gaspillages-là qui est le mouvement. C'est vraiment d'avoir... tout ce que le travailleur a besoin pour faire son travail. On parlait tout à l'heure de valeurs non-ajoutées, etc. Ça vient de me popper dans la tête. Mais le but, par exemple, j'ai déjà eu quelqu'un qui nous a dit « Ouais, mais moi je coule du béton, ça fait 30 ans que je coule du béton, tu ne me montreras pas comment couler du béton. » La réalité, c'est que moi, j'ai honnêtement pas beaucoup coulé de béton. J'ai vu beaucoup de béton se couler, mais j'ai jamais été en charge. La réalité, c'est que ce qui m'intéresse, c'est quand il coule pas du béton. C'est ça qui est intéressant. Parce qu'il est probablement très, très efficace à couler du béton. Mais toute la préparation, etc., c'est là où on peut amener cette valeur ajoutée. Puis dans des 8 gaspillages, dont le mouvement, peut-être qu'on a trop de déplacements qui font en sorte qu'on n'est pas nécessairement efficace.

[00:35:56.080] - Manef

OK. Donc, c'est plus dans la phase préparation que la phase action que ça vous intéresse le plus de vous ajouter parce que c'est moins technique. Là, ça dépend vraiment de l'entrepreneur. C'est lui qui fait la job, c'est lui qui fait l'action. Mais pour se préparer à faire ça, c'est autre chose.

[00:36:12.840] - Louis

C'est un peu comme mon 4 heures de soudure versus 4 heures de non-soudure versus... Le même principe.

[00:36:18.020] - Manef

Vous l'avez bien expliqué, parce que moi, en fait, je pense que c'est lié à plusieurs problèmes. Mais ce qui me vient en tête, c'est peut-être des outils qui sont loin, des outils qui sont perdus. Ils ne trouvent pas ça, ils ne trouvent pas le crayon, ils ne trouvent pas le papier.

[00:36:30.090] - Louis

Souvent, on n'a même pas les inventaires des équipements. On les envoie au chantier sans trop savoir, une fois qu'il est sur ce chantier, il est-tu allé sur un autre chantier? Où est-ce qu'il est rendu? Est-ce qu'on a fait de la maintenance dessus? Fait qu'il y a tout un côté. Il n'y a rien de plus frustrant pour un travailleur que de prendre un outil puis qu'il ne fonctionne pas. Mais lorsqu'il l'a pris, il n'y a personne qui a dit. Il n'y avait aucune indication que cet outil-là n'allait pas fonctionner. Alors, quand on fait du 5S, on va s'assurer que les outils sont opérationnels, etc. C'est un de ces nombreux gaspillages.

[00:37:03.530] - Manef

Est-ce qu'il y a un huitième point?

[00:37:04.720] - Louis

Oui, le huitième, c'est ce qu'on appelle excess processing, la surproduction, d'avoir trop d'étapes inutiles dans les processus. Alors, comment on fait pour simplifier les choses? Ça prend dix signatures pour avoir un bon de commande et un sous-traitant. On peut-tu en avoir une, puis peut-être deux? Ça prend tant de signatures pour pouvoir... Il y a souvent beaucoup trop d'étapes inutiles pour pouvoir arriver à ce qu'on a besoin de faire. Encore là, c'est comment on peut simplifier dans la cartographie pour enlever un paquet de ces étapes-là. Beaucoup de ces étapes-là ont été créées au fur et à mesure que l'entreprise a eu une croissance. Ils se sont dit « On va mettre telle chose en place parce qu'on ne veut pas qu'il y ait quelque chose qui arrive. On va rajouter telle chose. » On se ramasse avec de la bureaucratie, on se ramasse avec beaucoup trop d'étapes. Comment on peut simplifier ces étapes-là pour enlever ce huitième gaspillage?

[00:38:01.430] - Manef

J'imagine que c'est extrêmement dur, mais est-ce que... En fait, comment quelqu'un peut savoir qu'il passe beaucoup plus de temps... En fait, qu'il passe beaucoup de temps sur une tâche qui, en réalité, en vaut et coûte moins normalement ? Je ne sais pas comment identifier ça. Le seul moyen qu'a l'entrepreneur d'être au courant, c'est qu'il se dit: OK, mais en 2018, ça me prenait ça de temps. Pourquoi maintenant, ça me prend quatre fois plus de temps ? C'est bizarre, mais c'est une prise de conscience que la personne doit avoir.

[00:38:30.920] - Louis

C'est intéressant parce qu'il y a un graphique que je montre souvent dans les présentations. Le graphique démontre que l'industrie manufacturière a doublé sa productivité par rapport à l'industrie de la construction dans les dernières années. Il y a même un graphique qui démontre que l'industrie de la construction était plus efficace après la Deuxième Guerre mondiale qu'actuellement. Alors, comment on fait pour identifier ça? Souvent la cartographie, j'en reviens souvent à ça, mais il y a plusieurs autres outils qui sont du domaine du Lean pour pouvoir ressortir la réalité. Puis nous, ce qu'on dit souvent, c'est que ça nous prend la réalité. On veut voir vraiment comment vous travaillez, pas comment on devrait, etc. C'est comment la réalité se passe actuellement. Parce qu'avec cette réalité-là, on peut avoir un plan pour faire la transformation. L'autre chose, c'est qu'on peut faire des observations. Alors, on peut aller directement sur un chantier et puis dire, bon, bien, on va regarder, on va observer ce qui se passe pendant une période de temps, combien ça se passe, etc. Puis, à partir de là, on va pouvoir vraiment mesurer combien de temps chacune des étapes prennent, etc. Puis dire, bien, tu sais, pendant qu'il faisait ça, il est allé, il est parti, on ne sait pas où, pendant une heure de temps, il est revenu, il a déplacé un morceau de bois, il est reparti. Après ça, il est revenu au bout d'une demi-heure, etc.

[00:39:37.880] - Manef

Donc, qu'est-ce qui s'est passé?

[00:39:39.040] - Louis

Souvent, ce qui est drôle, c'est que les entreprises disent « Oui, mais on est trop occupé, Louis, on ne peut pas changer, puis etc. » Mais là, tu leur dis « Bien, tu sais, sur deux heures d'observation, il y a eu 25 % d'activités à non-valeur ajoutée, fait qu'on peut attendre au prochain projet. » où on peut faire ces modifications-là tout de suite. Puis là, à ce moment-là, tu vas avoir du temps. Fait qu'il y a tout le temps cette bataille à l'interne de l'entrepreneur pour dire « oui, mais je veux, mais je veux pas, puis comment je fais? » Fait que c'est pour ça que la dernière étape de notre méthode de l'amélioration continue est hyper importante. On ne peut pas simplement fermer une entreprise pendant trois mois de temps, puis au bout de trois mois avoir des beaux processus, puis tout va fonctionner. Il n'y a personne qui a ce luxe-là. Alors, c'est quoi qui va avoir les plus grands gains le plus rapidement possible, et puis à partir de là, ça va être quoi le deuxième, le troisième, etc. Il y a une sélection de projets d'amélioration qui doit se faire à l'intérieur de l'entreprise.

[00:40:28.250] - Manef

En soi, ça se rapproche un peu de... c'est avoir un mindset, en fait. Ça, ce que vous expliquez, c'est vraiment intégré. Ça doit faire partie des valeurs de l'entreprise, de la manière dont l'entrepreneur travaille. C'est à prendre en considération tous les jours, chaque heure et chaque minute. Il faut toujours... Il faut toujours y penser, il faut toujours laisser la place à ça, sinon... Ça fait partie aussi de la formation continue, mais c'est comme ça que ça va donner des résultats positifs, c'est à long terme, je pense. Parce que si vous dites à un entrepreneur à partir de demain, vous allez faire ça et vous allez travailler six heures à la place, c'est un peu un chamboulement. Donc je pense que ça se fait crescendo au fur et à mesure.

[00:41:05.150] - Louis

Un des exercices qu'on fait dans la formation est tout simple, on se croise les bras et puis on demande à l'entrepreneur ou aux gens qui sont dans la salle, maintenant, décroisez-vous les bras puis faites-le dans l'autre sens. Puis il y a toute une petite fraction de seconde dans la tête des gens qui est comme, qu'est-ce qui est en train de se passer? Puis là, je leur dis, ben, ce qu'on va vous demander de faire en Lean est beaucoup plus difficile que ça. Puis, la partie la plus fascinante que je trouve de mon travail, c'est de changer les habitudes des gens. C'est carrément ça, là, on change les habitudes des gens. Fait qu'il y a des gens que ça va aller très, très rapidement. Je fais une blague, un jour je vais écrire un livre que je vais appeler La théorie du hamster. On a tous un petit hamster. Il y en a qui tourne très très vite, il y en a qui c'est plus lent à démarrer, mais une fois qu'il est démarré, normalement ça part. Ça c'est le premier paragraphe, le premier chapitre, je sais pas ça va être quoi les autres chapitres, mais le but vraiment c'est de changer ses habitudes-là. Parfois, ça prend un an. Des fois, ça prend un mois. Ça dépend des gens. Mais on a des gens qui nous disent « Je dors mieux depuis qu'on utilise cette méthodologie-là » parce que tout était dans ma tête. Puis à partir de maintenant, tout est beaucoup plus visuel, transparent avec tout le monde. C'est vraiment la partie la plus fascinante, changer les habitudes des gens.

[00:42:11.110] - Manef

Mais dans le fond, quand vous travaillez avec une entreprise, un entrepreneur, c'est un accompagnement de combien de temps que vous faites?

[00:42:17.390] - Louis

Nous, souvent, c'est du long terme, dans le sens qu'on veut amener de la valeur. On prêche par ce qu'on fait. Nous, on veut vraiment amener de la valeur dans l'entreprise. Des phrases vides, on n'aime pas ça. Des généralités, on n'aime pas ça. Fait qu'on veut vraiment l'accompagner. On se dit, si on était chez vous, voici ce qu'on ferait. Fait qu'on se met vraiment dans la peau de l'entreprise. Puis, ma mentalité que j'ai tout le temps eue depuis toujours, c'est on travaille tout le temps pour le prochain projet. Fait qu'ultimement, on a des projets. Puis là, des fois, il y a une période de temps avant que l'entreprise nous rappelle. Mais éventuellement, elle nous rappelle, on veut s'améliorer sur telle chose, puis etc. Fait que lorsqu'on fait des outils numériques, on n'a pas parlé de ça, mais on fait beaucoup d'outils numériques. Souvent, un audit va prendre entre quelques semaines à six mois jusqu'à un an. Très souvent, à partir de là, il va y avoir même une deuxième année pour pouvoir faire l'implantation technologique. Alors, il faut voir ça, c'est des projets à long terme, mais on est très souvent les entreprises, on travaille pour le prochain projet, fait qu'on travaille pour long terme. On veut amener cette valeur-là dans l'entreprise, c'est vraiment dans nos valeurs d'entreprise, comme on dit.

[00:43:30.430] - Manef

Je pense aussi que vous leur apprenez comment quantifier la performance, en fait, l'optimisation, comment savoir si, OK, on est dans le vert, on est dans l'orange, on est dans le rouge.

[00:43:38.470] - Louis

C'est super important parce que les gens n'ont pas l'habitude de se mesurer. Alors très souvent, on vient pour... parce que c'est pas une question d'être biaisé sur l'information, on veut avoir la réalité. Puis souvent, pour avoir la réalité, il faut se mesurer. En faisant des observations, etc., on vient mesurer, on vient quantifier. Puis à partir de là, comment je fais pour m'améliorer? On avait travaillé avec un développeur immobilier il y a environ un an, et puis ils voulaient améliorer. Leurs travailleurs passaient trop de temps à réparer des déficiences. Quand on fait des réparations de déficiences, ces travailleurs-là ne sont pas sur des vrais projets. Ils sont en train de tout réparer alors que c'est vraiment une activité à non-valeur ajoutée, c'est les défauts. C'est un des huitièmes gaspillages c'est le défaut. Fait qu'on s'est dit bon ben on va mesurer combien que dans chaque logement l'entreprise passe de temps à réparer. Et puis à partir de là on va se fixer des objectifs d'amélioration. Alors je me souviens pas des chiffres exacts, mais mettons qu'il passait huit heures par logement à faire des réparations. Mais l'objectif n'était pas de tomber à zéro heure par logement parce qu'il va toujours avoir des déficiences. Mais si je peux passer de 8 heures par logement à 4 heures par logement, je viens déjà d'obtenir un gain, puis ces travailleurs-là vont vraiment aller travailler sur des vrais projets versus réparer. Alors souvent, tu as parfaitement raison, il faut quantifier, puis à partir de cette quantification-là, comment on peut obtenir des objectifs qui vont être meilleurs dans le temps?

[00:45:00.670] - Manef

Je pense, je ne sais pas, ça me vient en tête par rapport à ce que vous venez de dire comme exemple. Donc un projet d'immeuble à condos ou autre, où il y a des appartements qui sont relativement similaires. Donc je pense que dans les projets comme ça, c'est vraiment à chaque étage, c'est les mêmes appartements qu'on trouve. Donc dans le fond, les problèmes qu'on peut rencontrer dans un appartement, ils peuvent se répliquer dans tous les appartements. Donc à partir du moment où on règle le problème pour le premier appartement, ça se peut que ça roule pour les autres et qu'on ne rencontre pas le même problème. Donc il faut vraiment commencer toute cette phase, tout ce processus-là, au tout début du projet.

[00:45:40.970] - Louis

Puis une des choses qu'on fait chez nous, on parlait de Last Planner System tout à l'heure, qui est une méthode collaborative de planification pour passer de 54 % des activités complétées hebdomadairement à du 85, 90, 95 %, il y a ce qu'on appelle du takt time. Alors, le takt time, c'est le rythme qu'on va donner à chacune des étapes d'un projet, puis des condos, par exemple, 100 portes de condos sur un immeuble, on est capable de donner le rythme qui fait en sorte que, bon, bien, ça veut dire qu'à tous les deux jours, il faut avoir fini cinq cuisines. Il faut que les... qu'est-ce qui est l'ameublement de la cuisine, etc., à tous les cinq jours. Ça fait qu'on donne un rythme, puis ultimement, bien, on va vouloir enlever tous les gaspillages entre chacun de ces... C'est vraiment un effet domino. Puis comment on peut optimiser le flow de tous ces projets-là avec ce qu'on appelle du « takt time ».

[00:46:32.270] - Manef

Excellent. Parfait. Est-ce que, dans le fond, vous pouvez nous donner quelques petits tips, quelques petits conseils aux entrepreneurs pour s'auto-évaluer un peu ? Comment un entrepreneur peut avoir ce type de réflexion ? Sur quoi il doit se concentrer ? Quelles sont les informations à aller chercher ? Quelles sont les informations à créer, à avoir ?

[00:46:53.120] - Louis

Il faut qu'il nous appelle, non ?

[00:46:55.500] - Manef

Ça, c'est la manière la plus simple. Si tu n'as pas envie de passer tout ce temps de réflexion à trouver, ben, t'appelles directement Builthink.

[00:47:03.580] - Louis

Il y a quand même pas mal de littérature là-dessus. Vraiment, c'est de regarder les huit gaspillages. C'est vraiment le fondement. Voir aussi au point de vue opérationnel comment les choses se passent dans l'entreprise, où est-ce qu'on considère que très souvent, on a ce gut feeling-là, on a ce sentiment à l'intérieur de nous qu'il y a des choses qu'on fait bien, puis il y a des choses qu'on fait moins bien. Comment on peut pour mieux s'améliorer dans ces choses-là, qu'on a le sentiment que ça va moins bien. Fait que c'est de regarder les huit gaspillages, voir comment l'information circule entre chacune de ces étapes-là. Première chose qu'il faut en faire, c'est en prendre conscience. Une des choses que je dirais de faire aussi, c'est d'avoir de la retenue. Fait que je disais tout à l'heure, les entrepreneurs en construction, on est très, très bons à éteindre des feux. Alors très souvent, on va vouloir appliquer un remède rapidement pour pouvoir régler le problème. Alors que dans le Lean, on va vouloir essayer d'enlever la problématique à la source. Fait que c'est vraiment la différence entre je prends mon petit remède à tous les jours, puis j'ai une bonne pression artérielle parce que je prends mon médicament, ou je change mon alimentation, puis je fais du sport, puis peut-être j'aurai pas besoin. Puis on est très très bon à trouver des solutions en construction, mais on est moins bon, je dirais, à trouver c'est quoi l'origine, c'est quoi la source, et aller à la source, puis réparer à la source. le fondement de la problématique. Ça fait que souvent, c'est d'avoir cette retenue-là. En ce moment, il y a vraiment un virage technologique qu'on sent dans l'industrie de la construction. Puis, on me disait l'autre jour, il y a 17 000 solutions disponibles dans l'industrie de la construction, mais laquelle aller chercher? en fonction de nos vrais besoins. Nous, on n'est pas des revendeurs de technologies, ce qui fait en sorte qu'on va aller à la chasse à la bonne technologie en fonction du vrai besoin. Très souvent, les entreprises vont vouloir trouver tout de suite. « Oh, j'ai vu ce logiciel-là, je l'achète, go! » Mais il faut réaliser qu'il y a toujours quelque chose qui est important pour une organisation, c'est que, au point de vue de l'organisation, de la culture de l'entreprise, on met les ressources en place. Ensuite, d'avoir les processus, puis avoir ces technologies-là qui vont répondre à la culture et aux ressources, aux processus. Sinon, c'est immanquablement garbage in, garbage out. Si on ne fait pas le ménage à l'interne, peu importe la technologie, il y a des bons livres comme Good to Great qui fait l'invention de ça. Il faut avoir cherché cette technologie-là en fonction de nos besoins et non penser que je vais aller chercher des technologies puis ça va nous changer toutes nos méthodes de travail. Encore là, il faut changer nos habitudes, etc. Fait que souvent, il y a plusieurs programmes qui sont disponibles que les entreprises peuvent faire en faisant un audit numérique. Il y a IQC 4.0, il y a le programme ESSOR d'Investissement Québec qui en ce moment est sur pause, mais avec le dernier budget provincial, il va revenir. Il va probablement revenir dans les prochaines semaines, prochains mois en ligne. Il y avait le PCAN avant, le programme canadien d'adoption du numérique aussi qui était un bon programme. Je sais pas avec les annonces de cette semaine si le PCAN va revenir ou pas, je sais pas. Mais c'est quand même des bons programmes. Je pense qu'il y a des ressources pour les entreprises pour faire ce virage-là. Et puis, en fonction de ces audits technologiques-là, souvent, il faut aller aussi du côté processus. Fait qu'il faut bien comprendre comment l'entreprise opère pour pouvoir faire en sorte qu'on va avoir du succès dans ce virage-là. Parce que le logiciel numéro un des entreprises, c'est Excel. Mais Excel, c'est le fun. Mais lorsqu'on parle d'avoir des données en temps réel, puis d'avoir l'information, puis d'optimiser, puis de simplifier, c'est malheureusement pas nécessairement l'outil le plus efficace, comme tu dis.

[00:50:35.260] - Manef

Mais vous, vous offrez aussi des audits sur votre site?

[00:50:37.340] - Louis

Oui, on fait vraiment trois types. On était accrédités pour faire les trois audits. On a même créé notre propre audit à l'interne pour faire en sorte qu'on ait, on a pris un peu les meilleurs ingrédients de tous. C'est sûr que notre audit interne n'est pas subventionné par rapport au programme gouvernemental, mais on a, dépendamment des besoins des entreprises, on est capable aussi de les accompagner dans la planification et la sélection des outils technologiques. Puis lorsqu'on parlait de projets à long terme, souvent les entreprises à l'interne n'auront pas les ressources pour l'implantation. Surtout si on implante plusieurs logiciels en même temps. Ça fait qu'on va pouvoir les assister aussi pour pouvoir faire en sorte que rien tombe en deux chaises, puis s'assurer que les vendeurs, ceux qui vendent les solutions, vont répondre vraiment aux critères de l'audit et qu'il y ait vraiment une intégration. On parle d'industrie 4.0. L'industrie 4.0, c'est vraiment intégrer les plateformes numériques, faire en sorte qu'on ait cette information-là et qu'on élimine des gaspillages comme la double entrée de données, etc. On vient accompagner aussi les clients du côté de leur virage technologique.

[00:51:42.960] - Manef

Excellent. C'est où qu'on peut trouver tout ça? C'est quoi le site? C'est builthink.ca?

[00:51:46.700] - Louis

C'est builthink.ca. B-U-I-L-T-H-I-N-K. Et puis, info@builthink.ca aussi au point de vue...

[00:51:55.970] - Manef

Réseaux sociaux?

[00:51:57.630] - Louis

Beaucoup, beaucoup de LinkedIn. Un peu moins de Facebook, un peu moins des autres, mais on est beaucoup sur LinkedIn. On peut vraiment nous trouver là. Une chose aussi qui peut être intéressante aussi pour les entreprises, c'est complètement gratuit, on a créé une communauté de pratiques innovation construction l'année dernière, ça fait environ presque un an maintenant qu'elle existe. Encore là, ça c'est cpiconstruction.org, cpiconstruction.org, alors on a créé cette communauté de pratiques-là pour faire en sorte que les gens viennent se parler de leurs vraies difficultés, leurs vrais problèmes, et d'ensemble trouver des bonnes façons de pouvoir opérer. Alors, on a trois créneaux, si on veut, trois piliers dans la communauté. Il y a le mode de la collaboration. On veut que les gens collaborent entre eux. Ensuite, on a le pilier technologique. Alors, encore là, quelles sont les nouvelles technologies? Quelles sont les nouvelles tendances? Comment partager aussi les succès, les challenges que les entreprises peuvent avoir? Et le troisième pilier, c'est ce qu'on appelle le Lean design et le Lean construction. Alors, comment améliorer l'efficacité et la productivité des entreprises?

[00:53:00.510] - Manef

C'est nice.

[00:53:00.940] - Louis

100% gratuit.

[00:53:01.870] - Manef

Ça se passe ici à Montréal?

[00:53:03.530] - Louis

Ça se passe à Montréal. D'ailleurs, je remercie le GRIDD de l'ETS. On va à l'ETS environ toutes les six semaines qu'on se rencontre. Les événements sont tous licités sur le cpiconstruction.org. Et puis le prochain, le 1er mai, dans quelques semaines. Et ce qui est vraiment plaisant, c'est qu'on amène vraiment tous les acteurs. Alors, on a des fournisseurs qui viennent, on a des développeurs immobiliers, des donneurs d'ouvrages, des entrepreneurs généraux spécialisés. Nous, on n'est pas une représentation d'aucune association. Alors, les gens viennent, il y a vraiment des belles discussions, sans silo si on veut, pour pouvoir justement transformer cette industrie-là.

[00:53:39.740] - Manef

C'est nice. Je pense qu'il y a certains entrepreneurs qui seront intéressés à ça.

[00:53:44.360] - Louis

Puis on voit que c'est de plus en plus. On est en train de se poser la question, est-ce qu'il va falloir bientôt changer de salle? La dernière fois, on était au-dessus de quarantaine de personnes qui sont venues. On a commencé au début, on était à une vingtaine, fait que de plus en plus. Puis, ce qui est vraiment intéressant, c'est que les gens viennent, la prochaine fois, ils ne peuvent pas venir, mais c'est d'autres gens qui viennent, fait que c'est vraiment très, très fun.

[00:54:05.700] - Manef

C'est nice, c'est nice. Ça m'a fait extrêmement plaisir de vous avoir. C'était intéressant. Je vous remercie d'avoir partagé votre expérience, votre connaissance, votre point de vue par rapport à ça. Moi, je trouve que même si je comprends ce que vous faites, ça reste extrêmement complexe et il faut vraiment dig à l'intérieur de certaines situations et de certaines entreprises pour vraiment pouvoir identifier. Le truc dur que je trouve, c'est vraiment déjà comprendre la personne, comprendre ce qu'il vit, comprendre sa réalité, comme vous le dites. Après, identifier le feu, trouver la meilleure manière de l'éteindre et faire en sorte que le feu ne se reproduise plus. Donc, c'est vraiment un... c'est intense comme processus.

[00:54:47.040] - Louis

Sur ça, il y a une autre graphique que je montre souvent dans mes présentations. Il y a les... Je ne me rappelle pas nécessairement exactement les pourcentages, mais environ 65 % des entreprises qui se disent très efficaces, Et lorsqu'on commence leur transformation au travers de Lean technologique, souvent le 65% de très efficace passe à 65% très inefficace. Fait que t'sais, on sait pas ce qu'on sait pas tant qu'on n'e l'a pas découvert. Mais le but, encore là, c'est d'avoir cet accompagnement, faire ça en amélioration continue. C'est pas une question de faire ça en sauvage. Il faut vraiment prendre le temps, avoir une feuille de route, avoir un plan, puis dire, bon, bien, cette année, voici nos objectifs, l'année prochaine, etc., et graduellement faire cette transformation-là, autant au point de vue opérationnel que technologique.

[00:55:33.060] - Manef

Je comprends. Good, parfait. Sachez que là, on est à la fin du podcast, mais j'ai vraiment envie de vous poser peut-être une soixantaine de questions.

[00:55:45.900] - Louis

Je reviendrai.

[00:55:46.540] - Manef

Exactement, pourquoi pas dans le futur refaire un autre épisode, aborder d'autres points, d'autres thèmes ou partager un épisode avec d'autres entrepreneurs, ce serait sympa de pouvoir échanger. Absolument. C'est plus, je vois ça comme lui qui vous parle de ce qu'il vit et vous qui analysez ce qu'il peut faire, ce qu'il peut changer, ce qu'il peut optimiser. Ça serait incroyable. Donc dans le fond, encore une fois, je vous remercie d'avoir participé. Ça me fait plaisir. C'était Manef avec vous et je vous dis à la prochaine pour un autre épisode. Bye bye.